Im Internet können Unternehmen ihre Produkte nicht nur anpreisen und anbieten sondern mit ihren Kunden auch direkt kommunizieren. Das Spektrum reicht vom Kunden-Feedback zur Produktqualität über den Aufbau von Online-Communities bis zur Einbindung der Nutzer in die Gestaltung oder die Entwicklung neuer Produkte.
Die Idee, Kunden in den betrieblichen Innovationsprozess einzubinden, ist weit älter als das Internet. Bereits in den 1970er Jahren wurde in skandinavischen Ländern der Begriff „participatory design“ geprägt. Auch im berühmten Xerox PARC bemühten sich die Entwickler schon vor 20 Jahren darum, die Bedürfnisse der Endnutzer in den Mittelpunkt zu stellen.
Die den verschiedenen Ansätzen zugrunde liegende Überlegung ist so einfach wie einleuchtend: Die Käufer wissen am besten, was sie von einem bestimmten Produkt erwarten, bzw. welche Funktionen sie daran vermissen. Aber wie kann eine Nutzerorientierung bei der Produktentwicklung erreicht und das Kundenwissen systematisch eingebracht werden?
Ein weit verbreitetes Verfahren versucht das erstaunlicherweise ohne jeden direkten Kundenkontakt zu erreichen. Stattdessen versetzen sich Entwickler und Forscher einfach in unterschiedliche Kundentypen hinein und beschreiben aus deren Sicht, welche Probleme im Umgang mit einem Produkt auftauchen oder welche zusätzlichen Funktionen erwünscht sind. Diese als Personas bezeichneten fiktiven Charaktere antworten dann auf Interviewfragen, führen Tagebuch oder schreiben Briefe an die Entwickler. Auf diese Weise versuchen Unternehmen wie Philipps, Microsoft oder Intel die Kundenfreundlichkeit ihrer Produkte zu erreichen.
Einen Schritt näher am Kunden ist deren ethnographische Beobachtung. Der Ethnograph entfremdet sich gewissermaßen artifiziell von der vertrauten Alltagswelt und betrachtet diese dann wie Ethnologen die Ureinwohner in Papa Neuguinea. Auf diese Weise kann die Benutzung von Produkten sehr genau beschrieben werden und es treten überraschende Aspekte zu Tage, die in Interviews oder Gruppendiskussionen aus den unterschiedlichsten Gründen nicht angesprochen werden. Auch die Ethnografie ist inzwischen fester Bestandteil der Produktentwicklung vieler großer Unternehmen.
Ein aktive Rolle übernehmen die Konsumenten, Kunden oder Nutzer aber erst in so genannten fan bases oder eben beim participatory design. So räumt BMW markentreuen Automobilisten vielfältige Mitgestaltungsmöglichkeiten bei der Entwicklung von Ausstattungsmerkmalen künftiger Modelle ein. Kleinen Gruppen werden in so genannten car clinics Prototypen vorgeführt, deren Vor- und Nachteile anschließend intensiv diskutiert werden. Der Vorfreude aufs Fahren dürfen sich ausgesuchte BMW-Enthusiasten bei exklusiven Präsentationen hingeben und auch online können die „luminaries“ ihrer Leidenschaft im Kreis Gleichgesinnter frönen und sich als Experten profilieren.
Sehr gute Erfahrungen mit der Einbindung besonders aktiver Nutzer hat auch die dänische Firma LEGO gemacht. Bereits im September 2004 hat das Unternehmen für die Produktgruppe Mindstorms, die Bauteile für elektronisch gesteuerte (Spielzeug-) Roboter liefert, ein User Panel (MUP) aufgebaut. Aus der seit vielen Jahren bestehenden LEGO fan bases sind für dieses panel vier Nutzer worden, um sie als Koentwickler einzubeziehen.
Den LEGO-Freunden wurde dann Zugang zu vertraulichen Informationen auf gesicherten Servern gewährt. Über einen Zeitraum von 14 Monaten kommunizierten Entwickler und Nutzer online, via Telefon oder in persönlichen Gesprächen. Diese Zusammenarbeit führte zu konkreten Produktverbesserung und Innovationen. So wurden beispielsweise auf Anregung des user panels Roboter mit „ultrasonic sensors“ ausgestattet, um so das menschliche Auge zu simulieren.
Aufgrund der positiven Ergebnisse hat sich das Unternehmen dann entschlossen, weiter 100 Nutzer in diese Kooperation einzubeziehen. Im Januar 2006 wurde ein entsprechende Aufruf zur Bewerbung veröffentlicht. Fast 10.000 LEGO-Fans aus 75 Ländern haben sich daraufhin für die Mitgliedschaft im Mindstorms User Panel beworben.
Wie sich an diesem Beispiel zeigen lässt, sind die Grenzen zwischen PR, Marketing und Kundenkooperation durchaus fließend. Vor allem im Internet lassen sich Formate entwickeln, um die in diesem Schnittfeld liegenden Potenziale zu entfalten. Produkte können inzwischen multimedial präsentiert werden und der Kreativität der Nutzerbeiträge sind kaum noch technische Grenzen gesetzt. Vor allem aber: Kundeneinbindung muss sich nicht mehr auf wenige Enthusiasten beschränken, sondern kann in großem Umfang erfolgen.
Auch in Deutschland spezialisieren sich einige Dienstleister auf E-Partizipation für Unternehmen:
- Die trnd-GmbH unterhält eine vernetzte und vorwiegend aus Jugendlichen bestehenden Online-Community, deren Mitglieder in den Genuss kommen, die jeweils trnd-igsten Produkte ausprobieren zu dürfen. Als Gegenleistung berichten Sie über Ihre Erfahrungen und erzählen ihren Freunden davon. So verkauft trnd seine Dienstleistung vor allem als neue Werbe- und Marketingform unter dem Begriff Mundpropaganda-Kampagnen. Das Kundenfeedback, so scheint es, wird eher als willkommener Nebeneffekt gesehen.
- Das Hamburger E-Business Unternehmen „SinnerSchrader“ setzt ebenfalls auf Kundenkommunikation im Netz. Kommunikation 2.0 bestehe vor allem darin, zuzuhören und zwar den einflussreichen Nutzern, die das Unternehmen Mavens nennt. Bei Mavens handelt es sich um die markentreuen Überzeugungskunden, die als Multiplikatoren freiwillig Werbung für bestimmte Produkte oder Unternehmen machen.
Auch hier steht also der werbliche Effekt der digitalen Kundenkommunikation im Vordergrund. Diese Effekt wird aber als Entlohnung dafür gesehen, dass Unternehmen den Mut aufbringen, sich auf eine authentische Kommunikation mit Ihren Kunden einzulassen.
Mit der wachsenden Bedeutung der Kundeneinbindung, die sich gegenwärtig im Web 2.0 an vielen Stellen abzeichnet, stellt sich auch die Frage, wie wertvolles Kundenwissen und aktive Beteiligung angemessen honoriert werden können.
Auch die Unterscheidung Unternehmen/Kunden erscheint noch ziemlich schematisch. Im Unternehmen gibt es eine Vielzahl unterschiedliche Rollen, Perspektiven und Interessen, die alle Einfluss auf die Entstehung innovativer Produkte haben. Kooperationspartner sind nicht nur Kunden, sondern vielleicht auch Firmen, die komplementäre Produkte herstellen, Vertreter von Interessengruppen etc. pp.
„Winning companies today have open and porous boundaries and compete by reaching outside their walls to harness external knowledge, ressources and capabilities. Rather than do everything internally , these companies set a context for innovation and then invite their costumers, partners, and other third parties to co-create their products and services
Hallo Rolf, vielen Dank für deinen Beschreibung der unterschiedlichen Möglichkeiten Kunden in den Innovationsprozess zu integrieren. Sehr gut finde ich die Darstellung Wie und Warum die Grenzen zwischen Innovation, Marketing, PR usw. zunehmend verschwinden. Eine aus meiner Sicht sehr interessante Frage in diesem Zusammenhang:” Wie können den die wirklich innovativen Kunden in (virtuellen) Communities ausgewählt werden?”.